★ 『７万台への挑戦・新しいカワサキのイメージ戦略の時代』は、二輪やジェットスキーは遊び道具なので、 『遊び半分ではいい遊びはできない』と遊びのソフト会社『ケイ・スポーツ・システム』を中心に、レースをはじめいろいろと本格的な遊びに取り組んで、『新しいカワサキのイメージ創造』のために派手に遊んでいたのは事実である。
結構派手に遊んでいたのだが、その資金はクルマを売っての利益からではなく、KSSのソフト会社が末端のユーザーや社会の方から頂いた金の中からだったのである。 少人数で『アタマを使う』会社だから、結構儲かったのである。 例えば『KAZE会員』は最高５５０００人の規模になるのだが、年会費３０００円なのでこの会費だけでも１億５０００万円ほどあったし、いろんな形でKSSの売上高は７億円にもなったのである。バイクを売ってもその利益率は大したことはないのだが、ソフト会社の利益率は、『アタマで考えて産み出すソフト』からなので、その利益率は１００％に近く高いのである。
そんな利益の中から末端ユーザーに派手に還元していたのだが、周囲はどうしても『バイクを売った利益』から使っていると見てしまうのである。ソフト会社を持たない一般企業は、商品を売った利益からの支出なのだが、独立した『遊び会社』は自らが稼いだ金からの出費なのである。どんどん自由に使えるように『独立会社』にしていたのである。
『遊び会社』であってみても間違いなく独立経営体なので、その経営が赤字ではその存立も保証されないのは勿論なのである。
★ちょっと固い話になるが、当時の国内販売はこのような形で運営展開されていた。
左側のメーカ川崎重工業から右端の末端ユーザーまで、このような組織で、このような基本コンセプトの下に、その発想が具体的に展開できるようなそれぞれの専門会社を立ち上げての総合展開だったのである。
● 一番左が川重CP事業本部、CPとはConsumer Product（末端消費者向け製品)
を開発生産する事業本部で本部長が髙橋鐵郎さんだった。
● 国内の総販売元がカワサキモータースジャパンで二輪とジェットスキーの販売を担当し髙橋鐵郎さんが社長を兼務、私が専務で担当した。
● その具体的な販売活動は、 カワサキジェットスキー販売 ケイ・アーク・システム東日本（二輪） ケイ・アーク・システム中日本（二輪） ケイ・アーク・システム西日本（二輪） ケイ・ロジステックス（物流） ケイ・コンシューマー・サービス（用品開発など） ケイ・スポーツ・システム（スポーツ＆ソフト） という機能会社７社でその社長は全て私が兼務し、具体的には各常務が担当
● さらにスポーツ活動を以下の組織で具体的に展開していた。 JJSBA(日本ジェットスキー協会） チーム・グリーン
● 二輪・ジェットスキーの販売はARKと称した販売店を通じて KSSは、ショールーム・サーキット遊び場所・ユーザークラブKAZEを担当 チーム・グリーの下部組織として地方のサテライト・チーム
といった総合的な組織というか『仕組み展開』だったのである。
★この組織が初めからあったのではなく平成元年にスタート以来、４年間掛かって創り上げ平成５年１月１日に、名称もカワサキオートバイ販売からカワサキ・モータース・ジャパンに称号変更したのである。
この時点までに平成３年５月に念願の販売目標７万台は達成できたし、従来の地域販売会社なども３社に纏めて、この時期の国内販売体制がまずは完成したと言っていいのである。
その間の色々な出来事は今後適宜ご紹介するとして、この時期のカワサキ国内グループがどのような企業経営体としての実績だったのか、その責任者であった私は、『何を想いどのようにリードしたのか』今回はその辺のことについてご紹介してみたい。
★事業経営をやる際に『売上高を伸ばして利益を上げる』これは普通の人が普通にそのように考えるのだが、確かに沢山売ると儲かるが、これはなかなか危険な発想なのである。
私が販売最先端の代理店経営に関係したのはずっと昔、１９６５年ぐらいのことなのだが、当時メーカーの方針に協力して『沢山売った代理店』から順番に経営破綻してメーカー系列に入っていったのである。 沢山売る方が間違いなく多く儲かる計算だが、実際はなかなかそのようには成らずに、資金繰りが伴わずに破綻してしまうのである。
経営は売上高よりは『資金繰り』なのである。いまコロナ問題で多くの店が破綻しているが、これは全て『資金のやりくり』が付かないためで、これは大きな企業も、小さな店も同じなのである。
そういう意味では『７万台・４００億円』という途方もない大きな目標に挑戦するということは 『非常に大きな経営上のリスク』を孕んでいたのである。 こんな大きな目標を従来のような『販売促進策』などでやるとしたら、大きな経費や値引きなども発生して、とても資金が付いて行かないのは目に見えているのである。
そんなことだから方向を変えて『遊んでいても自然に売れる』そんな仕組みの創造で対応したのである。
この時期確かにZEPHYRなどと言う思わぬ商品に恵まれたことも好運ではあったが、これが売れたのは売れるように仕組んだのである。 さらにジェットスキーも空前の人気でめちゃくちゃ売れたのも幸運だったかも知れない。
★ZEPHYRは、レーサーレプリカ全盛時に、何の特徴もない性能的にも普通のバイクなのだが『何故かホントによく売れたのである』誰もこんな車が売れるなどとは思っていなかったので、その生産台数はほんのわずかだったものだから、発売してちょっと人気が出たらすぐ足りなくなってしまって『バックオーダー』となったのだが、私はその増産など頼まなかったものだから、何ヶ月ものバックオーダーとなったのである。
『バックオーダー』になるということは『よく売れてる』という証明だし、値引きも発生しないし、自然に売れていくのである。 あまりにもバックオーダーが増えたので少しだけ増産はしたのだが、上手に調整して３年間もZEPHYRのバックオーダーは続いたのである。 それが多分間違いなくZEPHYRをヒット商品にしたのだと『私は思っていて』これはハードというよりも『ソフト』でヒット商品にしたと言えるのかもしれない。
『バックオーダー』というのが曲者なのである。ずっと以前のFX400はほんとにヒット商品だったし、よく売れて３ヶ月分のバックオーダーが続いたのだが、増産した途端に３ヶ月のバックオーダーは消えてしまったのである。その時解ったのは、お客はあちこちの店に行くので独りの客が３台ぐらいになってしまっていて、モノが足りたらたちまちバックオーダーは解消されてしまうのである。 そんなFX４００の経験から、ZEPHYRの時は３ヶ月のバックオーダーなど無視して少量生産を続けていたら『足りない＝いい商品』ということで延々とバックオーダーが続いたのである。 当然、値引きもないし、ホントに特徴のない車だったのだが、空前のヒット商品となり、『７万台目標』に大いに貢献したのである。若し、初期に増産していたら『バックオーダーは一瞬に消えてしまっただろう』と思っている。
★だが、こんな話は証明できないからムツカシイのである。
この１９９０年代は販売会社ではあったが、１０年間いろいろの仕組みばかりを創り続けて『販売努力』など一切せずに末端ユーザーと遊んでいたと言っていい。その結果は、結構よく売れたのだが、メーカーの人たちから見たら遊んで、金を使って販売努力をしない。
『もう少し販売努力をしたらもっと売れるはず』と思った人たちもいたようで、２０００年になり私も現役引退したら、折角造り上げた『仕組み』を壊してしまって、一生懸命販売努力をされたようだが、以来国内のカワサキの販売台数は７万台など『夢のまた夢』のような状況になってしまったのだが、なかなか「販売ソフト」と言うのはムツカシイのだと私は思っている。
★ ところで、この事業部の研修会では、私がこんな損益と私独自のバランスシーとで説明をしているのだが、こんな数字やバランスシートを、みなさんどれくらいご理解があるのかよく解らないのだが、
『私流の説明』をしているので、是非ご覧になってみて欲しい。
数字が並んでいて、『４００億円売って利益は１２億円か？』 と思われるかも知れぬが、
総資産が １００億円、 自己資本比率 ３１，５％ 総資産回転が ４回転 総資本利益率 １２％ というのは、日本の企業としてはびっくりするほどの超優良企業で、 売上高は４００億円と相当な額なのだが、総資産は１００億円で、４回転 この時期無借金経営で、借入金は０円なのである。 まずこんな企業は日本では当時は珍しかったのである。
要は幾らの額を売って幾ら儲かったのか？ ということばかりに気を遣うのだが、 幾らの自己資本で幾ら儲かったのか？ というのがホントの意味での経営の評価なのだと私は思っていて、 ７万台という目標も、そんなに無理せずに達成しているのである。
これは私独特の『バランスシート論』で、 こんな感じなのだが、これはまた次回に。
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