★私自身の性格は、結構 大雑把でいい加減だ と自分で思っている。
専門的なきっちりとしたことは嫌いで、『それは専門家に任せばいい』と思っていて、それが徹底していて『数学』でも『理科』でも、あるレベル以上からは勉強することを放棄してしまったし、『法律』などと言うムツカシイ分野は最初から逃げてしまったのである。
そんなことだから、『専門知識』という分野で精通していることは何にもないのである。
然し、『誰でも努力さえすればできる簡単な、単純なこと』には人並み以上に確りと対応してきたのである。
その中の一つに『整理・整頓』がある。
まず『日記』、２０歳の大学２年の１１月のある日から突然書き出して、今も続いている。
そのきっかけは、朝日新聞に『蒋介石が３０年も日記を書いていてエライ』とあって『日記を書くくらいなら自分でもできる』とその翌日から大学ノートで書きだした。
この写真の日記帳は１９７２年からのもので、それまで子育てで専業主婦してしていた家内が、グリコにアルバイトに行ってその金で『３年連続の日記帳』を買ってくれたのである。
それ以降『３年連続』がずっと続いて、今は『５年連続』になっている。
自分の人生を『日記帳に整理・整頓』できている。 今では、蒋介石の２倍の６０年以上も続いて『エライな』と自己満足しているのである。
昭和３２年（１９５７）に、川崎航空機工業に入社した。
昭和３６年（１９６１）からは二輪事業に異動して、それ以降一貫して二輪事業に従事した。
現場の第１線に出向し昭和５０年（１９７５）に川崎重工業の企画部門に戻ったのだが、それ以降の自分が担当した職務の自分で作った資料は、すべてこんなファイルに時系列に纏まっている。
私の会社での『日記』みたいなものである。
自分が仕事で必要とする資料だけを保管していた。２段キャビネットに保管出来る量を限度として、それ以上の書類は常に「整理」して『要らぬものを捨てる』のだが、これがなかなか手間も掛かるし難しいのである。
『整理・整頓』はそれくらいやらぬと、資料はすぐ膨大になりそんな資料は持っていても、実際には使いものにならないのである。
それをさらに集約して、年毎に、月毎に、日毎に、このように集約して纏めた表にして、必要と思われる書類だけは捨てずに残している。
これは定年後に、『私の履歴書』と題して、さらに集約して１年ごとに並べた２枚ほどの表である。
昭和３２年（１９５７）に川崎航空機に入社して１９９９年に現役引退するまで、そして顧問期間を経て３年前の２０１３年までとなっている。
このファイルには、会社のことだけではなしに、レース関連など項目的にいろいろと整理されているし、個人の日記帳との合作なので、『履歴書』的なものになっている。
『何のために？』と言われても困るのだが、そんな性格と言うか、趣味みたいなもので『整理・整頓』できたことで満足しているのである。
冊子類も大した量ではないが、その時代の核になったようなもの、『自分の人生』と密接に関係したものだけは残していて、ただ単に昔の冊子などはすべて捨ててしまっている。
これは９０年代に、「７万台への挑戦」という当時の高橋鐵郎本部長から頂いた命題を実現出来た時、その活動とベースになった基本コンセプトを事業本部の課長以上の方にお話した内容のそのままの記録である。KHI営業部が本部長命により纏めてくれて、当時の川重の社長以下役員全員にも配布されたり、海外販社にも英文に翻訳されて配布されたのである。
その内容は、私と部下３人で話したものがそのまま記録されているのだが、事前打ち合わせなど一切なくて、ぶっつけ本番の２時間だったのである。
私が援けなければならぬような事態になったら、その場でそうすればいいのだし、それが出来ないようでは「リーダー」は務まらない。
話とはどんな話でも相手がいるのだから、その反応を見ながらでないと一方的では真に面白い話にはならないのである。ちなみに話してくれた３人は、当時のソフト会社 ケイ・スポーツ・システムの南くん、Team Green のレース担当の重本君と広報担当の小林くん。 小林君は今もFacebook で繋がってる Shigeru Kobayashi くんである。
このページでお話しているのは、カワサキのイメージ総量が２年間でどのように変化したのかという『博報堂の調査実績』で、イメージとは「他人の評価」だからその総量を大きくするということは『社会に対する働きかけ』＝広報活動（社会に於けるいい人間関係創り）がない限り実現しないのである。
これは単に台数を販売するよりは数段ムツカシクてそれが出来たら、販売台数など遊んでいても自然に増えるというマーケッテング本来の活動の話なのである。
当時の数値目標は『７万台の販売達成』でもあったのだが、活動の基本テーマは『新しいカワサキの創造』であり、対策の方向は 社会・市場環境との調和・ブランド総合イメージの高品質化など『総合的なあたらしい仕組みの創造』で７万台という数量目標も実現出来たのである。
そんな発想のベースは、単に『カワサキのために』というよりも『二輪業界のために』さらに大袈裟に言えば『社会のために』ということを優先していたのである。
先日、かってハーレージャパンの経営を担当された奥井さんにお目にかかった時に、これらの冊子の話になって『参考になった』と仰って頂いて、カワサキ以外の方にも、幾らかでもお役に立てたのは私としても本望なのである。
★ 『リーダーの資質というのは困難な局面においてこそ発揮されます。晴れた日の友も、晴れた日のリーダーも役に立たないものです。』
と 国際政治学者 三浦瑠麗さんは、『石原元知事と豊洲問題』について、そのブログの中で言っておられる。
別に『リーダー』がエライとも思わないのだが、世の中の『社会的に立派な地位』に付かれた方でも、『真のリーダーでない』方も結構多いようで、大企業の社長さんなども『困難な場面に直面する』と何もできずにテレビの前で並んで「ただ頭を下げるばかり」の方たちも多いのである。
私自身は、３０代の若い時からずっと『困難な局面』や『全く新しいこと』ばかりを担当してきたある意味『リーダーの専門職』なのかも知れない。
そんな経験から言うと、物事を取捨選択して『不要なものを捨てる』『不要なものは止める』ことができない人は『リーダー』には向いていないと思ったりする。
現状を否定せずそのままにして改善で対応するのは『困難な局面の打開』とは異質の普通のことだし、誰にでもできるそんなにムツカシイことではないので、逆に一般的に普及するのだろう。
現状を否定し『整理・整頓』＝不要なものは捨てる ことが出来なければ、構造的な対策など改革的な物事は実現しない。
困難な局面、構造的対策には三浦瑠麗さんが仰るリーダーが要るのだが、これは意外に『大雑把でいい加減な性格』の人のほうがリーダーには向いているのかなとも思う。
『整理・整頓は 要らぬものを捨てること』それが出来ない人は『リーダー』には向いていない。
私独特の発想かも知れない。
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